KPI ผ่าน แต่ทำไมลูกค้าถึงยังไม่พอใจ?
รุ่นพี่คนหนึ่งเคยพูดกับผมว่า
“น้องยังเข้าใจลูกค้าไม่ได้หรอก ถ้ายังไม่เข้าใจตัวเอง”
ตอนนั้นผมไม่ค่อยเข้าใจว่าพี่เขาหมายถึงอะไร เพราะในความคิดของผม การทำการตลาดก็มีโจทย์ค่อนข้างชัดเจน ลูกค้าอยากได้ Awareness เราก็ทำ Awareness อยากได้ Engagement เราก็ทำ Engagement ต้องการ Lead เราก็วางแผนเพื่อให้ได้ Lead ตามเป้าหมาย
ถ้า KPI ถึง งบประมาณไม่เกิน และรายงานผลออกมาครบ ผมก็มองว่างานนั้นควรจะถือว่าประสบความสำเร็จ
แต่พอทำงานจริง ผมกลับพบว่าหลายครั้งงานที่ตัวเลขผ่านไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะพอใจเสมอไป
ผมจำการนำเสนอ Media Plan ที่มีโจทย์เรื่อง Reach ได้ เราต้องการสร้างการเข้าถึงจำนวนมาก ผมจึงคิดถึง Reserve Ads บน LINE Chat List เพราะเป็น Placement ที่สามารถช่วยสร้าง Reach ได้ตามเป้าหมายและมีต้นทุนที่น่าสนใจเมื่อเทียบกับโจทย์ที่ได้รับ
ในมุมของผม แผนนี้มีเหตุผลรองรับครบถ้วน
แต่เมื่อนำไปเสนอ ลูกค้ากลับตั้งคำถามว่า
“ได้ Reach ก็จริง แต่รูปบน Chat List มันเล็กนะ เราอยากให้คนเห็นภาพใหญ่ ๆ หน่อย คนจะได้จำได้”
ลูกค้ายังกังวลด้วยว่าการเห็นโฆษณาเพียงครั้งเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิด Brand Recall ตามที่แบรนด์ต้องการ
ผมจึงเริ่มคิดถึงความเป็นไปได้อีกแบบ เช่น ใช้ YouTube เพื่อให้ผู้ชมเห็นชิ้นงานในรูปแบบที่ใหญ่ขึ้น แล้วใช้ LINE Chat List เป็นอีกจุดสัมผัสหนึ่งเพื่อเพิ่มโอกาสที่ผู้บริโภคจะพบเห็นแบรนด์ซ้ำ
นี่เป็นเพียงตัวอย่างของการตั้งสมมติฐานเพื่อออกแบบ Media Plan ไม่ใช่หลักฐานว่าการใช้สื่อสองประเภทนี้จะสร้าง Brand Recall ได้ดีกว่าเสมอ ผลลัพธ์จริงยังขึ้นอยู่กับ Creative, กลุ่มเป้าหมาย ความถี่ งบประมาณ และวิธีวัดผล
แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปสำหรับผมคือคำถามที่ใช้คิดกับโจทย์นี้
สมัยก่อน ผมอาจถามว่า “ทำอย่างไรให้ได้ Reach ตามเป้าในต้นทุนที่ดีที่สุด”
แต่คำถามที่ผมควรถามให้ได้ก่อนคือ “ทำไมแบรนด์ถึงต้องการ Reach จำนวนนี้ และต้องการให้เกิดอะไรขึ้นหลังจากคนเห็นโฆษณา”
ตอนนั้นผมเคยคิดในใจว่า ทำไมลูกค้าไม่บรีฟให้ครบตั้งแต่แรก
วันนี้ผมกลับมองว่า ผมเองก็มีหน้าที่ทำความเข้าใจโจทย์ให้ลึกกว่าตัวเลขที่ได้รับมา
เพราะไม่มีใครอยากได้ Reach 50 ล้านครั้งเพียงเพราะอยากได้ตัวเลข 50 ล้านครั้ง หากการเข้าถึงนั้นไม่ได้ช่วยให้เกิดสิ่งที่ธุรกิจต้องการ
และนี่คือจุดเริ่มต้นที่ทำให้ผมกลับมาตั้งคำถามกับความหมายของ Customer Insight ใหม่ทั้งหมด
ผมเคยเป็นคนที่ทำตามโจทย์ได้ดี แต่ไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไร
เมื่อมองย้อนกลับไป ผมพบว่าเรื่องนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเวลาทำงาน
สมัยเรียน ผมเป็นเด็กที่ผู้ใหญ่บอกอะไรก็ทำ
เรียนวิศวะ จุฬาฯ นะ
โอเค เดี๋ยวสอบให้ผ่าน
ตั้งใจเรียนให้ดีนะ
โอเค เดี๋ยวทำให้
เรียนจบแล้วหางานดี ๆ ทำนะ
โอเค เดี๋ยวไปสมัครงาน
ถ้ามองจากภายนอก ผมเป็นเด็กที่ทำตามคำแนะนำได้ดี มีเป้าหมายที่ดูชัดเจน และพยายามทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จ
แต่ปัญหาคือ ผมไม่ค่อยได้ถามตัวเองเลยว่า สิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นสำคัญกับชีวิตของผมอย่างไร
ผมตั้งใจเรียน เน้นเกรด เน้นการสอบให้ผ่าน แต่ตอนเรียนจบ ผมยังไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่าความรู้ที่เรียนมาจะเชื่อมโยงกับชีวิตการทำงานของผมอย่างไร
ผมไม่ได้หมายความว่าการเรียนวิศวะไม่มีประโยชน์ หรือการทำตามคำแนะนำของผู้ใหญ่เป็นเรื่องผิด สิ่งที่ผมกำลังพูดถึงคือ ผมเคยใช้ความสำเร็จตามโจทย์ที่คนอื่นกำหนดให้เป็นตัววัดหลัก โดยไม่ค่อยได้ตั้งคำถามว่าโจทย์นั้นสำคัญกับผมจริงหรือไม่
ผมยังมีนิสัยอีกอย่างหนึ่ง คือเห็นอะไรก็อยากเก็บไว้ก่อน
หนังสือนี้น่าอ่าน คอร์สนี้น่าเรียน Framework นี้ควรรู้ เครื่องมือใหม่นี้ก็น่าลอง เพราะไม่รู้ว่าวันหนึ่งอาจได้ใช้เมื่อไร
เหตุผลฟังดูดีทุกข้อ
แต่เมื่อทุกอย่างมีประโยชน์ได้หมด ผมก็ไม่มีหลักที่ชัดเจนพอจะตัดสินใจว่าอะไรควรทำก่อน อะไรควรรอ และอะไรไม่จำเป็นต้องทำเลย
ผมจึงเสียเวลาไปกับหลายเรื่องที่ดูดีในตัวมันเอง แต่ไม่ได้สำคัญเท่ากับสิ่งอื่นที่ผมควรให้ความสนใจ
นี่เป็นความแตกต่างระหว่างการมีโอกาสมากมายกับการรู้ว่าจะเลือกโอกาสไหน
การมีทางเลือกมากไม่ได้ทำให้เราตัดสินใจเก่งขึ้น หากเราไม่รู้ว่าอะไรสำคัญสำหรับตัวเอง
ผมเริ่มเห็นว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ผมไม่มีข้อมูล ไม่รู้จักเครื่องมือ หรือไม่มีโอกาส แต่ผมขาดเกณฑ์ที่ชัดเจนในการจัดลำดับความสำคัญ
และเมื่อกลับมาดูวิธีทำการตลาดของตัวเอง ผมพบว่าผมกำลังใช้วิธีคิดแบบเดียวกันกับลูกค้า
Pain Point: เมื่อทุกอย่างสำคัญ เราจะไม่รู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด
Pain Point คือปัญหา ความยุ่งยาก หรือความกังวลที่ลูกค้ากำลังเผชิญ และเป็นเหตุผลที่ทำให้เขาเริ่มมองหาทางแก้ แต่ในการทำงานจริง ความยากมักไม่ได้อยู่ที่การหา Pain Point ให้เจอ เพราะลูกค้าส่วนใหญ่มีหลายข้อพร้อมกัน ความยากอยู่ที่การรู้ว่าข้อไหนสำคัญที่สุดต่อการตัดสินใจของเขา
เวลาทำงานกับลูกค้า เรามักได้รับข้อมูลจากหลายฝ่าย
ฝ่ายบริหารอยากเพิ่มยอดขาย ฝ่ายการตลาดอยากเพิ่มการรับรู้ ฝ่าย Sales อยากได้ Lead ที่มีคุณภาพ ฝ่ายบริการลูกค้าอยากลดข้อร้องเรียน ส่วนทีมดิจิทัลอาจอยากเพิ่ม Conversion Rate
ทุกฝ่ายมีเหตุผลของตัวเอง และปัญหาที่แต่ละฝ่ายพูดถึงก็อาจเป็นปัญหาจริงทั้งหมด
สิ่งที่นักการตลาดต้องระวังคือ การนำทุกความต้องการมารวมกันแล้วสรุปว่าเราต้องแก้ทุกเรื่องในแคมเปญเดียว
ผมเคยมีวิธีคิดแบบนั้น
ลูกค้าบอก Pain มาแปดข้อ ผมก็จดทั้งแปดข้อ เพราะคิดว่าการเข้าใจลูกค้าหมายถึงการเก็บข้อมูลให้ครบที่สุด
ถ้าลูกค้าพูดเรื่องราคา ผมก็คิดว่าต้องสื่อสารเรื่องราคา
ถ้าลูกค้าพูดเรื่องความสะดวก ผมก็คิดว่าต้องเพิ่มข้อความเรื่องความสะดวก
ถ้าลูกค้าพูดเรื่องความน่าเชื่อถือ ผมก็คิดว่าต้องเพิ่มหลักฐานความน่าเชื่อถือ
เมื่อรวมทุกอย่างเข้าด้วยกัน แคมเปญจึงพยายามพูดหลายเรื่องพร้อมกัน
แต่ผมกลับไม่ได้ถามว่า ในบรรดาปัญหาทั้งหมดนั้น ปัญหาไหนมีน้ำหนักมากพอที่จะทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกหรือไม่เลือกแบรนด์
ลองนึกถึงคนที่กำลังเลือกซื้อซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจสักคนหนึ่ง
เขาอาจมีปัญหาหลายเรื่องพร้อมกัน ทั้งราคาสูง การใช้งานยาก ข้อมูลไม่เชื่อมกัน ทีมไม่คุ้นเคยกับระบบใหม่ และความกังวลว่าจะเปลี่ยนระบบแล้วเกิดปัญหา
ถ้าเราเอาทุกเรื่องมาเป็น Key Message ของแคมเปญ เราอาจได้ข้อความที่บอกว่าซอฟต์แวร์ของเราราคาคุ้ม ใช้งานง่าย เชื่อมต่อได้ครบ มีทีม Support และเปลี่ยนระบบได้สะดวก
ทุกข้อความฟังดูมีประโยชน์ แต่เรายังไม่รู้ว่าข้อไหนจะทำให้ลูกค้าคนนี้เริ่มสนใจจริง ๆ
หากเขากำลังถูกผู้บริหารเร่งให้แก้ปัญหาข้อมูลที่กระจัดกระจาย การเชื่อมข้อมูลอาจเป็นเรื่องที่เขาให้ความสำคัญที่สุดในช่วงเวลานั้น ส่วนราคาและความง่ายในการใช้งานอาจกลายเป็นเกณฑ์ที่ใช้เปรียบเทียบเมื่อเขาเริ่มพิจารณาทางเลือก
ลูกค้าคนเดิมอาจให้ความสำคัญกับเรื่องอื่นในสถานการณ์ที่ต่างออกไปด้วย
นี่เป็นเหตุผลที่ผมเริ่มแยกให้ออกระหว่างการรู้ว่าลูกค้ามีปัญหาอะไรบ้าง กับการเข้าใจว่าปัญหาไหนสำคัญต่อการตัดสินใจของเขาในเวลานั้น
สองอย่างนี้ไม่เหมือนกัน
การเก็บข้อมูลให้ครบช่วยให้เรามองเห็นภาพกว้าง แต่การจัดลำดับความสำคัญช่วยให้เราตัดสินใจได้ว่าจะลงมือทำอะไร
สำหรับผม นี่คือหัวใจของ Customer Insight ที่สำคัญกว่าการมีข้อมูลจำนวนมาก
ไม่ใช่เพียงรู้ว่าลูกค้าพูดอะไร แต่ต้องพยายามเข้าใจด้วยว่า ทำไมเรื่องนั้นจึงสำคัญกับเขา เขากำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จ และอะไรเป็นอุปสรรคที่ทำให้เขายังไปไม่ถึงสิ่งที่ต้องการ
จากการเข้าใจตัวเอง สู่การสร้าง Customer Insight
ผมเริ่มมองว่าการเข้าใจตัวเองเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการฝึกทำความเข้าใจมนุษย์ เพราะเราได้เห็นกระบวนการตัดสินใจของตัวเองอยู่ทุกวัน
แต่การเข้าใจตัวเองไม่ได้หมายความว่า เราจะเข้าใจลูกค้าทุกคนได้โดยอัตโนมัติ คนแต่ละคนมีประสบการณ์ สถานการณ์ แรงจูงใจ และข้อจำกัดต่างกัน เราจึงยังต้องอาศัยการวิจัยลูกค้าและหลักฐานจากพฤติกรรมจริง
สิ่งที่เราเรียนรู้จากตัวเองคือวิธีตั้งคำถาม ไม่ใช่คำตอบสำเร็จรูปสำหรับคนอื่น
ผมใช้แนวคิดสี่ขั้นตอนเพื่ออธิบายกระบวนการนี้
ขั้นที่ 1: Observe — สังเกตตัวเองก่อนตัดสิน
ลองสังเกตการตัดสินใจของตัวเองในชีวิตประจำวัน
อะไรทำให้เราเลือกซื้อสินค้าหนึ่งแทนอีกสินค้า อะไรทำให้เราเลื่อนการตัดสินใจออกไป อะไรทำให้เรายอมเสียเงินเพิ่มเพื่อความสะดวก และอะไรทำให้เราเปลี่ยนใจทั้งที่ตอนแรกตั้งใจจะซื้อแล้ว
ตัวอย่างเช่น เราอาจบอกว่าตัวเองให้ความสำคัญกับราคา แต่เมื่อถึงเวลาซื้อจริง เรากลับเลือกร้านที่ส่งเร็วกว่าเพราะต้องใช้สินค้าในวันถัดไป
สิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำอาจไม่ตรงกันเสมอไป
การสังเกตจึงไม่ควรหยุดอยู่ที่คำตอบที่เราบอกตัวเอง แต่ควรพิจารณาพฤติกรรม สถานการณ์ และเหตุผลประกอบกันด้วย
ขั้นที่ 2: Accept — ยอมรับว่าตัวเองไม่ได้ต้องการทุกอย่าง
หลังจากสังเกต เราต้องยอมรับว่าความต้องการบางอย่างอาจสำคัญน้อยกว่าที่คิด
เราอาจชอบเรียนรู้เครื่องมือใหม่ แต่ไม่ได้จำเป็นต้องนำทุกเครื่องมือมาใช้
เราอาจอยากทำหลายโปรเจกต์ แต่มีเวลาและทรัพยากรจำกัด
เราอาจอยากได้ทั้งราคาถูก คุณภาพสูง บริการรวดเร็ว และความสะดวกครบทุกอย่าง แต่ในสถานการณ์จริง เราอาจต้องเลือกสิ่งที่ตอบโจทย์ที่สุด
การยอมรับข้อจำกัดไม่ได้แปลว่าเราต้องลดความทะเยอทะยาน แต่ทำให้เรามองเห็นต้นทุนของแต่ละทางเลือกชัดขึ้น
ขั้นที่ 3: Prioritize — เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด
นี่คือขั้นที่ผมคิดว่ายากที่สุด
เพราะการเลือกสิ่งหนึ่งหมายถึงเราต้องยอมรับว่าอีกหลายสิ่งจะไม่ได้รับความสำคัญเป็นอันดับแรก
ถ้าเราไม่มีเกณฑ์ในการเลือก เราจะใช้เวลาพิจารณาทุกเรื่องซ้ำไปมา และสุดท้ายอาจตัดสินใจจากความเร่งด่วนแทนความสำคัญ
ในชีวิตส่วนตัว เราอาจถามว่าโปรเจกต์ไหนสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวมากที่สุด
ในการทำการตลาด เราอาจถามว่าปัญหาไหนส่งผลต่อการตัดสินใจของลูกค้ามากที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบัน
ขั้นที่ 4: Decide — ตัดสินใจและยอมรับผลของการเลือก
การจัดลำดับความสำคัญไม่มีประโยชน์ หากสุดท้ายเรายังพยายามทำทุกอย่างเหมือนเดิม
เมื่อเลือกแล้ว เราต้องนำสิ่งที่เลือกไปกำหนดการลงมือทำจริง เช่น จัดสรรงบประมาณ เลือก Message กำหนดช่องทาง และตัดสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องออกจากแผน
ผมจึงมองว่า Observe → Accept → Prioritize → Decide ไม่ใช่แค่แนวคิดพัฒนาตัวเอง แต่เป็นวิธีคิดที่ช่วยให้เราตัดสินใจได้ชัดเจนขึ้น
เมื่อเรานำหลักเดียวกันมาใช้กับลูกค้า ขั้นตอนก็จะเปลี่ยนจากการสังเกตตัวเองไปเป็นการวิจัยและทำความเข้าใจลูกค้าอย่างเป็นระบบ
สิ่งสำคัญคือ เราไม่ควรนำความชอบของตัวเองไปแทนความต้องการของลูกค้า แต่ควรใช้ความเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจเป็นจุดเริ่มต้นในการตั้งสมมติฐาน แล้วตรวจสอบกับข้อมูลจริง
ทำไมการเลือก Pain ที่ถูกต้องจึงเปลี่ยนวิธีออกแบบ Campaign
เมื่อเข้าใจว่าการรู้จักปัญหาทุกข้อไม่ได้แปลว่าเรารู้ว่าควรแก้ข้อไหน ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างแบบจำลองของลูกค้าให้ละเอียดพอที่จะใช้ตัดสินใจทางการตลาดได้
ผมมองว่ากระบวนการนี้เริ่มจาก Customer Persona หรือ Customer Avatar แล้วจึงค่อยไล่ไปยัง Pain, Want, Journey, Touchpoint, Message, Media และ Campaign
เริ่มจาก Customer Persona ที่เป็นมนุษย์จริง
Customer Persona ไม่ควรจบอยู่ที่ข้อมูลว่าเป็นผู้หญิง อายุ 30–40 ปี รายได้ระดับหนึ่ง และอาศัยอยู่ในกรุงเทพฯ
ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ต่อการแบ่งกลุ่ม แต่ยังไม่เพียงพอที่จะอธิบายว่าทำไมคนคนหนึ่งถึงตัดสินใจซื้อสินค้า
เราควรพยายามเข้าใจบริบทของเขาด้วย เช่น
- เขากำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จ
- เขาต้องรับผิดชอบต่อใครบ้าง
- อะไรทำให้ชีวิตหรือการทำงานของเขายากขึ้น
- เขาเคยพยายามแก้ปัญหานั้นด้วยวิธีใด
- เขากังวลอะไรหากเลือกวิธีแก้ผิด
- อะไรจะทำให้เขารู้สึกว่าการลงทุนครั้งนี้คุ้มค่า
ตัวอย่างเช่น Marketing Manager ในบริษัทขนาดใหญ่กับ Marketing Manager ในธุรกิจขนาดเล็กอาจมีชื่อตำแหน่งเหมือนกัน แต่เงื่อนไขการตัดสินใจต่างกันมาก
คนหนึ่งอาจต้องนำเสนอแผนต่อผู้บริหารหลายระดับ และต้องมีหลักฐานประกอบการตัดสินใจ ขณะที่อีกคนอาจต้องดูแลทั้งแผน งบประมาณ และการลงมือทำด้วยตัวเอง
หากเราใช้ Persona ที่บอกเพียงอายุ ตำแหน่ง และรายได้ เราอาจมองไม่เห็นความแตกต่างที่มีผลต่อการซื้อจริง
List Pain ให้ครบก่อน แต่ห้ามคิดว่าทุก Pain สำคัญเท่ากัน
เมื่อสร้าง Persona แล้ว ผมจะเริ่มรวบรวมปัญหาที่คนกลุ่มนั้นกำลังเผชิญ โดยยังไม่รีบเลือกข้อใดข้อหนึ่ง
จากนั้นจึงแยกให้ชัดระหว่าง Pain ที่ลูกค้าพูดถึง Pain ที่เราอนุมานจากพฤติกรรม และ Pain ที่เรามีหลักฐานยืนยันจากการสัมภาษณ์หรือข้อมูลจริง
ตัวอย่างเช่น ลูกค้าบอกว่าราคาแพง นั่นเป็นสิ่งที่เขาพูดจริง แต่ยังไม่เพียงพอให้เราสรุปว่าราคาเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดเสมอไป
เราอาจต้องถามต่อว่าแพงเมื่อเทียบกับอะไร เขามีงบประมาณเท่าไร เขาเห็นคุณค่าของสิ่งที่ได้รับหรือไม่ และถ้าราคาลดลง เขาจะตัดสินใจซื้อทันทีหรือยังมีข้อกังวลอื่นอยู่
บางครั้งคำว่า “แพง” อาจหมายถึงลูกค้ายังไม่เห็นคุณค่าที่มากพอ บางครั้งอาจหมายถึงไม่มีงบประมาณจริง และบางครั้งอาจหมายถึงมีทางเลือกอื่นที่ตอบโจทย์ได้ดีกว่า
หากเรารีบตีความว่า Pain คือราคา เราอาจลดราคา ทั้งที่ปัญหาจริงคือการสื่อสารคุณค่าไม่ชัดเจน
เลือก Pain ด้วยสองแกน: ความเจ็บปวดและความพร้อมที่จะแก้
นี่คือส่วนที่ผมคิดว่านักการตลาดสามารถนำไปใช้ได้ทันที
หลังจากรวบรวม Pain ทั้งหมดแล้ว ผมเสนอให้พิจารณาสองแกนหลัก
1. Pain Intensity — ปัญหานี้รุนแรงแค่ไหนสำหรับลูกค้า
พิจารณาว่าปัญหานั้นส่งผลต่อเป้าหมายของเขามากเพียงใด เกิดบ่อยแค่ไหน มีต้นทุนอะไรตามมา และหากปล่อยไว้จะเกิดผลกระทบอย่างไร
2. Willingness to Solve — ลูกค้าพร้อมลงมือแก้ปัญหานี้แค่ไหน
พิจารณาว่าเขาให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหานี้หรือไม่ พร้อมลงทุนเงิน เวลา หรือทรัพยากรเพียงใด และมีข้อจำกัดอะไรที่ทำให้ยังไม่ลงมือ
สองแกนนี้ไม่ใช่สูตรทางวิทยาศาสตร์ที่ยืนยันได้ว่าลูกค้าจะซื้อ แต่เป็นเครื่องมือช่วยจัดลำดับสมมติฐานเพื่อให้ทีมการตลาดตัดสินใจได้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น
Pain ที่รุนแรงมากอาจยังไม่ใช่โอกาสทางการตลาดที่ดีที่สุด หากลูกค้ายังไม่พร้อมลงมือแก้ ขณะเดียวกัน Pain ที่ลูกค้าพร้อมแก้แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก ก็อาจไม่มีแรงผลักให้ตัดสินใจซื้อ
สิ่งที่เราต้องการค้นหาคือปัญหาที่มีความสำคัญมากพอ และมีสัญญาณว่าลูกค้าพร้อมพิจารณาทางแก้ไข
อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรใช้การคูณคะแนนสองแกนโดยอัตโนมัติแล้วถือว่าเป็นค่าความน่าจะเป็นในการซื้อ เพราะคะแนนทั้งสองเป็นการประเมินที่อาจมีความไม่แน่นอน และต้องตรวจสอบกับข้อมูลจริง
เมื่อเลือก Pain ได้แล้ว จึงค่อยออกแบบ Customer Journey
สมมติว่าเรากำลังทำการตลาดให้ซอฟต์แวร์ CRM และพบว่าลูกค้ากลุ่มหนึ่งมีปัญหาข้อมูลลูกค้ากระจัดกระจาย
หากนี่คือปัญหาที่สำคัญที่สุด เราไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยการพูดถึงทุกฟีเจอร์ของระบบ
เราควรศึกษาต่อว่า ลูกค้ารับรู้ปัญหานี้ตั้งแต่เมื่อไร เขาพยายามแก้ด้วยวิธีไหนอยู่แล้ว อะไรทำให้วิธีเดิมไม่เพียงพอ และอะไรจะทำให้เขาเชื่อว่าการเปลี่ยนระบบคุ้มค่ากับความเสี่ยง
จากนั้นจึงออกแบบ Journey ตามสถานการณ์จริง
ในช่วงที่ลูกค้ายังไม่เห็นปัญหา เราอาจต้องช่วยให้เขามองเห็นต้นทุนของข้อมูลที่กระจัดกระจาย
เมื่อเริ่มค้นหาวิธีแก้ เขาอาจต้องการตัวอย่างการเชื่อมข้อมูลและวิธีทำงานที่ชัดเจน
เมื่อเปรียบเทียบผู้ให้บริการ เขาอาจต้องการเห็นความสามารถในการเชื่อมต่อ ระบบรักษาความปลอดภัย ต้นทุนรวม และวิธีนำระบบไปใช้จริง
แต่ละช่วงจึงต้องการข้อมูลและหลักฐานที่แตกต่างกัน
นี่คือเหตุผลที่ Journey ไม่ควรเป็นเพียงแผนภาพ Awareness → Consideration → Conversion ที่สร้างขึ้นจากมุมมองของแบรนด์เท่านั้น แต่ควรสะท้อนสิ่งที่ลูกค้ากำลังคิด ทำ และต้องตัดสินใจในแต่ละช่วงด้วย
เมื่อเข้าใจ Journey เราจึงเลือก Touchpoint ได้เหมาะสมขึ้น
เมื่อเข้าใจ Touchpoint เราจึงเลือก Message ที่ตอบโจทย์ในจังหวะนั้นได้
และเมื่อ Message ชัด เราจึงเลือก Media ที่เหมาะกับหน้าที่ของมันได้ดีขึ้น
Campaign จึงไม่ใช่การรวมทุกสิ่งที่แบรนด์อยากพูด แต่เป็นการออกแบบประสบการณ์ที่ช่วยให้ลูกค้าขยับจากปัญหาไปสู่ทางออกได้
สิ่งที่แนวคิดนี้มีหลักฐานรองรับ และสิ่งที่ยังต้องทดสอบ
ผมอยากแยกให้ชัดระหว่างสิ่งที่เป็นประสบการณ์ส่วนตัว ข้อสรุปเชิงกลยุทธ์ และสิ่งที่มีแหล่งข้อมูลภายนอกสนับสนุน
ส่วนที่หนึ่ง: ประสบการณ์และการตีความของผม
เรื่อง Media Plan ที่เริ่มจาก Reach และถูกลูกค้าตั้งคำถามเรื่อง Brand Recall เป็นประสบการณ์ที่ผมนำมาอธิบายการเปลี่ยนวิธีคิดของตัวเอง
บทเรียนที่ผมได้คือ ตัวเลขที่ได้รับมอบหมายอาจเป็นเพียงตัวแทนของเป้าหมายที่ใหญ่กว่า นักการตลาดจึงควรตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่าง KPI กับผลลัพธ์ทางธุรกิจ ก่อนเลือกเครื่องมือและช่องทาง
นี่เป็นข้อสรุปจากประสบการณ์การทำงานของผม ไม่ใช่หลักฐานเชิงสถิติที่บอกว่า Media Plan ทุกแผนควรจัดลำดับแบบเดียวกัน
ส่วนที่สอง: แนวทางการสร้าง Customer Persona
HubSpot อธิบายว่า Buyer Persona ที่ดีควรเป็นโปรไฟล์ที่สร้างจากข้อมูลและการวิจัย โดยรวมถึงเป้าหมาย ความท้าทาย พฤติกรรม และแรงจูงใจของลูกค้า ไม่ใช่เพียงข้อมูลประชากรศาสตร์เท่านั้น (อ้างอิง 1)
สิ่งนี้สอดคล้องกับแนวคิดที่ว่า การระบุอายุ เพศ และรายได้เพียงอย่างเดียวไม่ได้ให้บริบทเพียงพอสำหรับการตัดสินใจออกแบบแคมเปญ
อย่างไรก็ตาม Persona เป็นแบบจำลองของกลุ่มคน ไม่ใช่คำอธิบายที่ถูกต้องสำหรับลูกค้าทุกคน เราจึงควรตรวจสอบกับข้อมูลจริงและปรับปรุงเมื่อพฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป
ส่วนที่สาม: การทำ Customer Journey Mapping
Qualtrics อธิบายว่า Customer Journey Mapping ช่วยให้ธุรกิจมองเห็นจุดสัมผัสและช่วงเวลาที่มีผลต่อประสบการณ์ลูกค้า รวมถึงระบุจุดที่ควรปรับปรุงและจัดลำดับการลงทุน (อ้างอิง 2)
ประเด็นนี้สนับสนุนการใช้ Journey เพื่อทำความเข้าใจประสบการณ์ของลูกค้า แทนที่จะมองการตลาดจากช่องทางของแบรนด์เพียงด้านเดียว
แต่การมี Journey Map ไม่ได้รับประกันว่าแคมเปญจะได้ผลเสมอ คุณภาพของแผนที่ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ใช้สร้าง ความเข้าใจของทีม และการนำผลไปปรับปรุงการทำงานจริง
ส่วนที่สี่: การจัดลำดับ Pain ด้วย Pain Intensity และ Willingness to Solve
กรอบสองแกนที่นำเสนอในบทความนี้เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ผมเสนอให้ใช้จัดลำดับสมมติฐาน ไม่ใช่โมเดลที่ผ่านการพิสูจน์แล้วว่าสามารถทำนาย Conversion ได้อย่างแม่นยำ
หากองค์กรต้องการนำไปใช้จริง ควรกำหนดเกณฑ์การให้คะแนนที่ชัดเจน ใช้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ลูกค้า พฤติกรรมการค้นหา ประวัติการซื้อ และข้อมูลจากทีม Sales ประกอบกัน
จากนั้นจึงทดสอบว่า Pain ที่ทีมเลือกสามารถอธิบายพฤติกรรมการตัดสินใจหรือสัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการได้จริงหรือไม่
การแยกสิ่งที่รู้ สิ่งที่ตีความ และสิ่งที่ต้องทดสอบออกจากกันเป็นเรื่องสำคัญ เพราะถ้าเราสร้าง Framework จากประสบการณ์แล้วนำเสนอเหมือนเป็นกฎสากล เราอาจทำให้ผู้อ่านเชื่อมั่นในสิ่งที่ยังไม่มีหลักฐานเพียงพอ
ถอด Customer Insight ให้เป็นวิธีคิดที่นำไปใช้ได้
หลังจากเชื่อมเรื่องการเข้าใจตัวเองเข้ากับการทำความเข้าใจลูกค้า ผมคิดว่าเราสามารถสรุปหลักการทำงานออกมาเป็นกระบวนการที่ใช้ได้กับหลายธุรกิจ
ขั้นที่ 1: Understand the Person
เริ่มจากสร้างภาพของลูกค้าให้มากกว่าข้อมูลประชากร
ต้องเข้าใจเป้าหมาย สถานการณ์ ข้อจำกัด พฤติกรรม และเกณฑ์ที่ใช้ตัดสินใจ
คำถามสำคัญไม่ใช่แค่ “ลูกค้าเป็นใคร” แต่คือ “ตอนที่ลูกค้าต้องตัดสินใจ เขากำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จ”
ขั้นที่ 2: Surface the Pains
รวบรวม Pain ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดก่อนสรุปว่าอะไรสำคัญ
แยกสิ่งที่ลูกค้าพูดจริงออกจากสิ่งที่ทีมตีความ และอย่ารีบกระโดดไปสู่การเสนอสินค้าเป็นคำตอบ
หากลูกค้าบอกว่าราคาแพง ให้ค้นหาว่าปัญหาคือกำลังซื้อไม่พอ ยังไม่เห็นคุณค่า หรือมีทางเลือกอื่นที่น่าสนใจกว่า
ขั้นที่ 3: Prioritize the Pain
ประเมินความรุนแรงของปัญหาและความพร้อมในการแก้ไข
Pain ที่เลือกไม่จำเป็นต้องเป็นปัญหาที่ฟังดูใหญ่ที่สุดในมุมของทีม แต่ควรเป็นปัญหาที่มีความสำคัญต่อคนกลุ่มเป้าหมายและสอดคล้องกับโอกาสที่ธุรกิจสามารถตอบสนองได้
ในขั้นนี้ต้องพิจารณาความเหมาะสมระหว่างปัญหาของลูกค้ากับความสามารถของแบรนด์ด้วย หากลูกค้ามีปัญหาสำคัญที่สินค้าเราแก้ไม่ได้ การฝืนเลือก Pain นั้นมาเป็นแกนแคมเปญก็ไม่ช่วยให้เกิดคุณค่าจริง
ขั้นที่ 4: Map the Journey
เมื่อเลือก Pain แล้ว ให้ศึกษาว่าลูกค้าเดินทางจากการรับรู้ปัญหาไปสู่การตัดสินใจอย่างไร
เขารู้ตัวหรือยังว่ามีปัญหา กำลังหาข้อมูล เปรียบเทียบทางเลือก ขอความเห็นจากคนอื่น หรือกำลังหาหลักฐานเพื่อยืนยันการตัดสินใจ
Journey ควรเกิดจากพฤติกรรมของลูกค้า ไม่ใช่ถูกกำหนดจากสิ่งที่แบรนด์อยากให้เขาทำเพียงฝ่ายเดียว
ขั้นที่ 5: Design the Touchpoint and Message
เลือกว่าจะเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางใด และควรสื่อสารอะไรในแต่ละจังหวะ
ลูกค้าที่เพิ่งเริ่มตระหนักถึงปัญหาอาจต้องการข้อมูลช่วยอธิบายสถานการณ์ ขณะที่ลูกค้าที่กำลังเลือกผู้ให้บริการอาจต้องการรายละเอียดด้านราคา ผลลัพธ์ และความเสี่ยงในการเปลี่ยนระบบ
อย่าใช้ Message เดียวกันกับทุกช่วงเพียงเพราะต้องการให้แบรนด์สื่อสารสอดคล้องกัน ความสอดคล้องของแบรนด์ไม่ได้หมายความว่าทุกข้อความต้องเหมือนกัน แต่หมายถึงทุกข้อความควรสนับสนุนคุณค่าเดียวกันในบริบทที่เหมาะสม
ขั้นที่ 6: Build the Campaign
เมื่อเข้าใจคน ปัญหา และ Journey แล้ว จึงค่อยสร้าง Campaign
กำหนดให้ชัดว่าแคมเปญต้องการเปลี่ยนอะไร เช่น ทำให้คนเริ่มสนใจปัญหา ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม พิจารณาทางเลือก หรือเริ่มทดลองใช้สินค้า
จากนั้นกำหนด KPI ให้สอดคล้องกับหน้าที่ของแคมเปญ พร้อมวางวิธีตรวจสอบว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นสัมพันธ์กับเป้าหมายทางธุรกิจเพียงใด
การทำตามขั้นตอนนี้ไม่ได้ทำให้ทุกแคมเปญประสบความสำเร็จ แต่ช่วยให้เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจชัดเจนขึ้น และทำให้ทีมเรียนรู้จากผลลัพธ์ได้ง่ายขึ้น
ถ้าจะนำวิธีคิดนี้ไปใช้กับแบรนด์ของตัวเอง ต้องเริ่มอย่างไร
ผมอยากให้ลองใช้สถานการณ์สมมติของธุรกิจที่กำลังทำแคมเปญเพื่อเพิ่มยอดขาย
ทีมได้รับโจทย์ให้เพิ่ม Lead แต่ยังไม่รู้ว่า Lead ที่มีอยู่ในปัจจุบันติดปัญหาอะไร
วิธีที่ง่ายที่สุดคือเพิ่มงบโฆษณา ปรับ Creative หรือทดลองช่องทางใหม่ แต่ก่อนทำสิ่งเหล่านั้น ผมอยากให้ทีมย้อนกลับมาตั้งคำถามกับลูกค้าก่อน
หนึ่ง — Lead ที่เราได้มามีปัญหาอะไร
อาจเป็นเพราะ Lead ไม่มีงบประมาณ ไม่ใช่ผู้มีอำนาจตัดสินใจ ไม่เข้าใจสินค้า หรือกำลังมองหาเพียงข้อมูลเบื้องต้น
อย่าเพิ่งสรุปจากความรู้สึกของทีม Sales เพียงอย่างเดียว ควรตรวจสอบจากข้อมูล Lead ที่เกิดขึ้นจริงและพูดคุยกับลูกค้าบางส่วนเพื่อหาสาเหตุ
สอง — ปัญหาไหนทำให้ Lead ไม่เดินหน้าต่อ
ถ้าพบว่า Lead จำนวนมากไม่เข้าใจต้นทุนรวมของบริการ ปัญหาอาจไม่ใช่จำนวน Lead แต่เป็นความเข้าใจที่ไม่ตรงกันก่อนเข้าสู่กระบวนการขาย
ในทางกลับกัน หากลูกค้าเข้าใจสินค้าแล้วแต่ยังไม่มั่นใจในความเสี่ยงในการเปลี่ยนระบบ การเพิ่มข้อมูลเรื่องราคาอย่างเดียวอาจไม่ช่วยให้ตัดสินใจง่ายขึ้น
สาม — ลูกค้าพร้อมแก้ปัญหานี้แล้วหรือยัง
แม้เราจะพบปัญหาที่สำคัญ แต่ต้องดูด้วยว่าลูกค้ากำลังหาทางแก้อยู่หรือไม่
หากเขายังไม่เห็นความจำเป็น เราอาจต้องช่วยให้เขาเข้าใจผลกระทบก่อน
หากเขากำลังเปรียบเทียบทางเลือก เราอาจต้องให้ข้อมูลเพื่อช่วยประเมินความคุ้มค่า
หากเขาพร้อมซื้อแล้ว แต่ยังติดข้อกังวลเรื่องความเสี่ยง เราอาจต้องแสดงหลักฐานและทำให้กระบวนการตัดสินใจชัดเจนขึ้น
สี่ — จะรู้ได้อย่างไรว่าการเลือก Pain นี้ถูกต้อง
อย่าหยุดที่การประชุมแล้วทุกคนเห็นด้วย ควรกำหนดสมมติฐานที่ตรวจสอบได้ เช่น หากเราสื่อสารเรื่องต้นทุนรวมให้ชัดขึ้น สัดส่วน Lead ที่ผ่านการประเมินเบื้องต้นอาจดีขึ้น หรือหากเราเพิ่มหลักฐานด้านความปลอดภัย ลูกค้าที่อยู่ในขั้นเปรียบเทียบอาจมีแนวโน้มเดินหน้าสู่การทดลองใช้มากขึ้น
จากนั้นจึงทดลอง วัดผล และปรับปรุง โดยระวังไม่สรุปเหตุและผลจากความสัมพันธ์ของตัวเลขเพียงอย่างเดียว
กระบวนการนี้ช่วยให้ทีมแยกได้ว่าอะไรคือข้อเท็จจริง อะไรคือสมมติฐาน และอะไรคือผลลัพธ์ที่ต้องพิสูจน์
ที่สำคัญ มันทำให้การทำการตลาดไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “เราจะทำอะไรดี” แต่เริ่มจาก “ลูกค้ากำลังพยายามแก้อะไร และเรามีเหตุผลอะไรที่จะเชื่อว่าปัญหานี้สำคัญที่สุด”
ก่อนจะสร้าง Customer Journey คุณต้องเข้าใจ Human Journey
วันนี้ผมไม่ได้คิดว่าการตลาดที่ดีคือการทำตาม Framework ทุกขั้นตอนอย่างเคร่งครัด
Framework มีประโยชน์เมื่อช่วยให้เราคิดได้ชัดขึ้น แต่จะกลายเป็นข้อจำกัดทันทีหากเราใช้มันโดยไม่เข้าใจคนที่อยู่เบื้องหลังข้อมูล
Customer Persona ไม่ได้มีไว้เพียงระบุว่าลูกค้าเป็นใคร
Pain Point ไม่ได้มีไว้เพียงรวบรวมปัญหาให้ครบ
Customer Journey ไม่ได้มีไว้เพียงวาดแผนภาพ
และ Media Plan ไม่ได้มีไว้เพียงจัดสรรงบประมาณให้ได้ KPI ตามเป้า
ทุกเครื่องมือควรช่วยให้เราเข้าใจการตัดสินใจของลูกค้าได้ดีขึ้น และทำให้ธุรกิจเลือกลงมือทำสิ่งที่มีเหตุผลรองรับ
สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการกลับมามองตัวเอง คือถ้าเราไม่รู้ว่าอะไรสำคัญสำหรับเรา เราจะเลือกสิ่งที่ควรทำได้ยาก
และถ้าเราไม่พยายามเข้าใจว่าอะไรสำคัญสำหรับลูกค้า เราก็มีโอกาสออกแบบการตลาดที่พยายามตอบทุกอย่าง แต่ไม่ตอบสิ่งที่มีผลต่อการตัดสินใจจริง ๆ
ผมจึงเริ่มมองว่า Customer Insight ไม่ใช่การรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับลูกค้า แต่คือการเข้าใจสิ่งที่สำคัญต่อเขามากพอที่จะนำไปสู่การตัดสินใจทางการตลาดที่ดีขึ้น
เราไม่มีทางทำให้ทุกคนรู้สึกว่าแบรนด์เข้าใจตัวเองได้ในวันแรก และไม่จำเป็นต้องพยายามชนะใจทุกคนพร้อมกัน
หน้าที่ของเราคือค้นหาว่าคนกลุ่มไหนมีปัญหาที่เราแก้ได้ มีเหตุผลที่จะเลือกเรา และกำลังต้องการความช่วยเหลือแบบที่เราสามารถส่งมอบได้จริง
เมื่อเราเข้าใจคนกลุ่มนั้นมากพอ เราจะเริ่มออกแบบประสบการณ์ ข้อความ และช่องทางได้อย่างมีเป้าหมาย
สำหรับผม การตลาดจึงไม่ใช่การสร้างแคมเปญให้ดูดีหรือทำให้ตัวเลขทุกตัวสูงขึ้น แต่คือการทำความเข้าใจมนุษย์ให้ดีพอที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายต่อทั้งลูกค้าและธุรกิจ
ก่อนจะสร้าง Customer Journey คุณต้องพยายามเข้าใจ Human Journey ก่อน
เพราะสุดท้ายแล้ว การตลาดคือการทำความเข้าใจผู้อื่น และการทำความเข้าใจผู้อื่นให้ดีขึ้น ต้องเริ่มจากการเรียนรู้ที่จะตั้งคำถามกับวิธีคิดของเราเอง
ถ้าทีมของคุณกำลังวางแคมเปญใหม่ และอยากเริ่มจากการหา Pain ที่มีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้าจริง ๆ ก่อนเลือก Message และ Media ทีม Spark Factor รับวางกลยุทธ์การตลาดและออกแบบแคมเปญให้แบรนด์ ทักมาคุยโจทย์ของแบรนด์คุณได้
References
- HubSpot — How to Create Detailed Buyer Personas for Your Business: https://blog.hubspot.com/marketing/buyer-persona-research
- Qualtrics — Customer Journey Mapping for Better Experiences: https://www.qualtrics.com/articles/customer-experience/customer-journey-mapping/
